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Fallbeispiel: Reorganisation ermöglicht eine Steigerung der Vertriebseffizienz

Unternehmen mit “historisch” gewachsenen Strukturen sehr dezentraler Ausprägung stehen aufgrund von veränderten Marktanforderungen häufig vor besonderen Herausforderungen. Insbesondere bei sehr spezialisierten Vertriebsfunktionen (z.B. Handelsqualifizierung) kann es in einigen Regionen zu Kapazitätsengpässen kommen, während es gleichzeitig zur Unterauslastung von Funktionen in Nachbarregionen kommt.

Einer unserer Kunden, ein führender europäischer Automobilhersteller, stand vor diesen Herausforderungen. Zusätzlich wuchs der Druck durch die immer höher werdenden Spezialisierungsanforderungen des betreuten Handels und der im Vergleich zu Wettbewerb hohen Vertriebskosten im Service.

Vor diesem Hintergrund wurden Mitglieder des Teams von DVSB mit der Reorganisation des Service-Vertriebs beauftragt. Ziel war es, die Vertriebskosten zu senken und gleichzeitig die Zufriedenheit der betreuten Händler zu erhöhen.

Zu Beginn stand die Analyse der aktuellen Vertriebsorganisation. Es wurde eine Bestandsaufnahme der aktuellen Organisationsstruktur (Organigramm vs. gelebte Organisation) sowie der Schnittstellen und Prozesse zwischen den Organisationseinheiten durchgeführt. Auch wurde die Performance der Organisation aus Handelssicht sowie die Kostenstruktur erfasst und analysiert.

Auf Basis der durchgeführten Bestandsaufnahme wurden unterschiedliche Modelle zukünftiger Vertriebsorganisation entwickelt und bewertet. Die Beratungsunterstützung in dieser Phase des Projektes umfasste zusätzlich die Moderation des Diskussions- und Entscheidungsprozesses im Management und die anschließende Herbeiführung einer Entscheidung über die neue Vertriebsorganisation.

Anschließend wurde die Anpassung der Vertriebsprozesse an die neue Vertriebsorganisation und ein Feinschliff des Strukturmodells anhand simulierter Prozessdurchläufe vorgenommen. Die Reorganisation machte darüber hinaus eine Neuerstellung von Funktions- und Stellenbeschreibung sowie die Erstellung eines neuen Prozesshandbuchs notwendig.

Nachdem die zukünftig notwendigen Kapazitäten nach Region ermittelt wurden, wurde die neue Struktur eingeführt. Die Umsetzung wurde durch ein Profiling der Mitarbeiter, die Unterstützung der Abstimmung mit dem Betriebsrat sowie die Konzeption und Durchführung diverser Veranstaltungen zur Kommunikation der Reorganisation an die Mitarbeiter unterstützt.

Erschwert wurde die Entwicklung und Implementierung der neuen Vertriebsorganisation durch erhebliche Widerstände der Regionalverantwortlichen. Jedoch gelang es, diese durch eine frühzeitige Partizipation aller Betroffenen abzubauen und die neue Vertriebsorganisation erfolgreich einzuführen. In Folge stieg wie beabsichtigt die Händlerzufriedenheit und die Vertriebskosten konnten gesenkt werden.