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Wie gängige Budgetplanungsverfahren Wachstum verhindern

Budget- und Personalplanung meist unter Effizienzgesichtspunkten

Die meisten Unternehmen in Europa planen heute Budgets und Personal unter Effizienzgesichtspunkten. Die Umsatzplanung beruht in vielen Fällen auf einer Einschätzung der Gesamtmarktentwicklung und einem Marktanteilsziel (das in der Regel nicht sonderlich ehrgeizig ist). Bei anderen Unternehmen beruht die Umsatzplanung auf den Erwartungen des Vertriebs in Bezug auf künftige Bestellungen der Kunden. Bei börsennotierten Unternehmen treiben natürlich auch die Kapitalmarkterwartungen die Umsatzplanung.

Ergänzt um den Zielgewinn (meist basierend auf einer steigenden prozentualen Gewinnmarge) ergeben sich dann die maximal möglichen Kosten und Investitionen. Der interne Wettbewerb um diese Ressourcen wird in der Regel über Effizienzkennzahlen geführt. Im Vertrieb geht es dann um Verkäuferproduktivitäten (die idealerweise steigen sollen) und um Vertriebs-Deckungsbeiträge (die meist nicht nur absolut, sondern auch prozentual steigen sollen).

Das Ergebnis: bestenfalls inkrementelles Wachstum.

Wer Wachstum will, muss anders planen

Unternehmen, die über Jahre und Jahrzehnte selbst in gesättigten Märkten weit überdurchschnittlich wachsen, planen dagegen anders. Wo liegen die Unterschiede?

Schnell wachsende Unternehmen stecken sich ehrgeizige Ziele und definieren konkrete Maßnahmen, diese zu erreichen.

In diesem Verfahren wird die eigene Umsatzentwicklung nicht als weitgehend „marktgegeben“ angesehen. Vielmehr sind visionäre Ziele Ausgangspunkt der Planung. Dann werden Maßnahmen entwickelt, diese zu erreichen. Diese Denkweise führt in vielen Fällen zu disruptiven Ansätzen, die ganze Branchen verändern, da ehrgeizige Ziele meist nicht mit einem „weiter wie bisher“ zu erreichen sind.

Diese Maßnahmen und Ansätze werden dann mit Personal- und Sachkosten sowie Investitionen unterlegt und weiterentwickelt, bis ein für das Unternehmen tragfähiger Weg gefunden ist. Dann wird die Umsetzung dieser Maßnahmen ständig überwacht und konsequent nachgesteuert.

Aktuelle Beispiele hierfür sind Tesla Motors (Elektrofahrzeuge) und SpaxeX (Raumfahrttechnologie). Beide Unternehmen, geführt von Elon Musk, folgen klar formulieren, von vielen zumindest anfänglich belächelten, Zielen. Sie haben in den vergangenen 10 Jahren Ergebnisse erreicht, die man bei ihrer Gründung nicht für möglich gehalten hätte.

Dies ist auch dank einer disruptiven Vertriebsstrategie gelungen: so hat sich Tesla Motors von Anfang an dafür entschieden, nicht über Händler zu verkaufen, sondern im Direktvertrieb über das Internet und eigene Showrooms. Dabei sind die Tesla-Stores in hoch frequentierten Innenstadtlagen angesiedelt statt wie im Automobilvertrieb üblich am Stadtrand.

Schnell wachsende Unternehmen planen Investitionen in den Vertrieb unter Grenzertragsgesichtspunkten

Zwischen Verkäufern und Mitarbeitern anderer Funktionen in Unternehmen gibt es einen fundamentalen Unterschied: Verkäufer leisten einen positiven Beitrag zum Unternehmensergebnis, sobald sie einen DB1 erwirtschaften, die ihre Personalvollkosten übersteigt.

Dieser Wert liegt in den meisten Unternehmen weit unter der durchschnittlichen Verkäuferproduktivität, sodass ein zusätzlicher Verkäufer eine überschaubare Investition mit hohem Renditepotenzial darstellt. Die im Verkauf üblichen, vergleichsweise hohen, variablen Vergütungsbestandteile vergrößern diesen Effekt noch.

Ein Beispiel für ein Unternehmen, das mit dieser Denkweise beeindruckende Wachstumszahlen erreicht, ist Würth. Über Jahrzehnte wurden die Vertriebsgebiete verkleinert, sobald dort ein gewisser Umsatz- bzw. DB-Schwellenwert erreicht wurde. Auch wenn bestehende Verkäufer diese Verringerung ihres Gebietspotenzials nicht begrüßen, zeigt die Erfahrung, dass mit dieser Vorgehensweise die Marktdurchdringung erheblich gesteigert wurde.

Weitere positive Effekte kommen hinzu: Verringerung der Reisezeiten durch die kleineren Gebiete führen zu mehr Zeit beim Kunden. Kleinere Gebietspotenziale zwingen auch dazu, weniger angenehme Kunden gut zu betreuen und eine möglichst hohe Kundenzufriedenheit sicherzustellen. Beides wirkt sich mittelfristig positiv auf die Verkäuferproduktivität aus. Kurzfristig jedoch sinken die prozentualen Deckungsbeiträge, während der absolute Gewinn steigt. Viel wichtiger jedoch: Unternehmen, die so vorgehen, wachsen erheblich stärker als ihre Wettbewerber.

Wachstum = ehrgeizige Ziele + konsequent umgesetzte, innovative Maßnahmen + Investitionen in den Vertrieb

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass Unternehmen, die deutlich stärker wachsen wollen als der Markt, ihre Planungsideologie und –prozess ändern müssen. Wenn Sie dies auch wollen, dann  …

  1. planen Sie von mittel- und langfristigen Zielen aus zurück in die Gegenwart, statt aus der Gegenwart in die Zukunft zu extrapolieren.
  2. entwickeln Sie innovative Maßnahmen zum Erreichen ihrer Ziele und setzen diese konsequent um
  3. bewerten Sie Investitionen in den Vertrieb aus einer Grenzertragsbetrachtung heraus.