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Wie Services zu Wachstumstreibern werden

Jedes Unternehmen kommt früher oder später in eine Situation, in der die Wachstumsraten zurück gehen. Dies ist insbesondere dann ein Problem, wenn dies auf zurückgehendem Marktwachstum bzw. Marktsättigung beruht und auch Neuprodukte die in sie gesetzten Erwartungen nicht erfüllen. Spätestens dann ist der Zeitpunkt gekommen, sich grundlegend Gedanken über neue Geschäftsmodelle und die Rolle des Service Gedanken zu machen. Dieser Prozess ist besonders schwierig für Unternehmen, die bisher über neue Technologien und/oder innovative physische Produkte gewachsen sind. Das Erbgut dieser Firmen beruht auf Ingenieurskunst und immer besseren Leistungscharakteristika der Produkte. In diesen Fällen erfordert die Entwicklung und Vermarktung von attraktiven und profitablen Services einen Paradigmenwechsel, der häufig nur schwer zu bewältigen ist. Unternehmen, die diesen oft steinigen Weg erfolgreich gegangen sind, setzten die folgenden Meilensteine erfolgreich um:

  1. Services werden nicht mehr grundsätzlich kostenlos oder als eine Form von Rabatt zur Verkaufsförderung des physischen Produkts vergeben:

    Hier gilt die alte Weisheit: was nichts kostet ist auch nichts wert! Zwar werden Basisleistungen (v.a. Garantien, Gewährleistung) auch künftig kostenlos sein, aber alles was darüber hinaus geht nicht. Schließlich haben die Services ja einen Nutzen für den Kunden.

  2. Aufbau eines Produktmanagement für Services, um eine attraktives Serviceportfolio zu entwickeln, zu testen und erfolgreich zu vermarkten. Hierbei gibt es Unterschiede zwischen den Zielgruppen Konsumenten und Unternehmen:

    • B2C: hier liegt der Fokus auf emotionalen und rationalem Nutzen für den Kunden. Ein schönes Beispiel ist der bekannte Grillhersteller Weber, der in Deutschland eine „Grill Akademie“ betreibt, die eine umfassendes Trainingsprogramm in Sachen Grillen anbietet – und dies selbstverständlich nicht kostenlos. Dennoch erfüllt das Programm auch eine wichtige Verkaufsförderungsfunktion.

    • B2B: hier geht es darum, mit Services die Geschäftsprozesse des Kunden zu verbessern, in denen Ihr Produkt eine Rolle spielt. Ein sehr schönes Beispiel hierfür ist das „Hilti Fleet Management„. Hilti, einer der führenden Hersteller von Profi-Bohrmaschinen, bietet gegen eine monatliche Gebühr das Werkzeug inklusive alle Wartungs- und Reparaturkosten an. Dazu kommen noch weitere Services, die Handwerkern das Leben erleichtern. Dies vereinfacht die Finanzplanung und verringert den administrativen Aufwand der Kunden. Zusätzlich macht es die Hilti-Produkte preislich weniger vergleichbar und unterstützt so den Vertrieb dabei, weiterhin nicht nur Premium-Preise durchzusetzen, sondern durch den Service-Anteil der Pakete zusätzlichen Umsatz zu realisieren.

  3. Servicequalität wird genau so strikt gemanaged wie Produktqualität:

    wertschöpfender Service bedarf einer gleichbleibend hohen Qualität – immer und überall. So betreiben Automobilhersteller erheblichen Aufwand, um Kundenzufriedenheit permanent zu messen und ihre Servicepartner jährlich zu auditieren. Letzteres soll sicherstellen, dass alle wesentlichen Treiber von Kundenzufriedenheit (= Prozesse, Werkzeuge, Ausbildung, etc.) vorhanden und richtig eingesetzt werden.

  4. Vertrieb wird weiterentwickelt: weg vom Verkauf des Produktes und seiner überlegenen Merkmale hin zum Verkauf von Lösungen:

    Das Ausschöpfen der Umsatzpotenziale von Services funktioniert nur, wenn sich die Vertriebsargumentation entscheidend ändert und der Vertrieb sich klar auf die Anforderungen der Kunden fokussiert. Dabei geht es im z.B. auch darum, Lösungen zur Verbesserung von Geschäftsprozessen rund um Produkte anzubieten.

  5. Services als Lead-Generator für den Vertrieb:

    Die vielen Kundenkontakte im Service können auch vertrieblich genutzt werden. Diese Idee klingt einfach, aber der Teufel steckt im Detail. Daher gelingt es nur wenigen Unternehmen, dieses Potenzial für Cross- und Upselling zu heben. Oft verhindern zudem kulturelle Barrieren und Silo-Mentalität eine effektive Zusammenarbeit. Dennoch ist es möglich, Prozesse, Werkzeuge und Steuerungsmechanismen zu entwickeln, die es erlauben, diese Herausforderungen zu lösen.

Für die Unternehmen, die dies geschafft haben, war es kein einfacher und ein häufig steiniger Weg. Dennoch: er hat sich gelohnt und half, Marktführerschaft zu festigen und neue Wachstumsimpulse zu setzen. Machen Sie es Ihnen nach